Priscilla Peixoto do Amaral
Post convidado
Em 2016, um escândalo no mercado financeiro dos Estados Unidos veio à tona: De acordo com a denúncia, funcionários da Wells Fargo – uma companhia de capital aberto nos Estados Unidos que presta serviços financeiros – teriam criado milhares de contas e cartões de crédito sem autorização dos clientes. Os cartões eram enviados e ativados, assim como senhas eram criadas sem o conhecimento dos consumidores.
Sem dúvidas, com mencionado golpe a Wells Fargo obteve lucro momentâneo, mas o resultado real do crime jamais “compensou”:
- Mais de 5.300 demissões, incluindo quatro dos gerentes seniores;
- Uma multa em US $ 185 milhões, e após a divulgação de mais abusos a consumidores, uma multa de US $ 1 bilhão adicional. A companhia também precisou desembolsar US $ 575 milhões para liquidar ações judiciais propostas pelos clientes;
- Uma redução de seu valor de mercado em cerca de US $ 20 bilhões, com uma estagnação que continuou por muito tempo enquanto o mercado em geral disparava;
- O CEO John Stumpf renunciou ao cargo e Carrie Tolstedt, diretora do banco, anunciou sua aposentadoria logo depois. Além do mais, eles foram forçados pelo conselho a perder dezenas de milhões de dólares em pagamento;
- A reputação de Wells Fargo ficou muito manchada – uma humilhação para a instituição de 160 anos.
Tudo isso aconteceu embora a Wells Fargo possuísse sistemas de controle e gerenciamento de riscos. Então, o que deu errado? De acordo com as várias pesquisas realizadas sobre o caso, a razão raiz do problema não foi apenas a ineficácia dos sistemas de conformidade, mas lideranças fracas e uma cultura corporativa falha. O post-mortem revelou também que grande parte do comportamento ilegal foi motivado pela pressão para atingir metas de vendas excessivamente agressivas – as quais foram retiradas logo após o escândalo.
No que pese a companhia ter recebido sinais de alerta desde 2011, quando notícias começaram a aparecer no Wall Street Journal e no Los Angeles Times, o CEO Stumpf culpou alguns funcionários ruins pelos problemas, mas não assumiu que a culpa seria também estrutural. Em verdade, uma cultura de aumentar os números a todo custo superou qualquer preocupação sobre como as metas estavam sendo cumpridas.
Obviamente, sabemos que o escândalo do Wells Fargo não é o único. Os crimes de colarinho branco – como fraude, peculato, suborno e lavagem de dinheiro – culminaram em multas de milhões de dólares para empresas como Odebrecht, Petrobras, Rolls-Royce, Siemens e Volkswagen. Além das multas impostas pelas autoridades, há também os custos comerciais: o tempo e a energia que a diretoria deve dedicar à “limpeza da bagunça” e à negociação de acordos, em vez de focar em superar seus concorrentes; o dano à reputação, que na maioria das vezes conta com décadas e décadas de história; o impacto nas vendas, lucros e preço das ações; declínios no engajamento e produtividade dos funcionários; aumentos na rotatividade de funcionários etc.
Em geral, os executivos seniores da maioria das empresas que sofreram transgressões não viam esses incidentes como sua responsabilidade pessoal ou como evidência de que algo estava fundamentalmente errado em suas organizações. Em vez disso, esses líderes as viam como ocorrências extremamente raras causadas por “algumas maçãs podres” e insistiam que não poderiam ter sido evitadas.
Em público, esses líderes afirmam que suas empresas não toleram corrupção e anunciam “investir em sistemas de conformidade”. Mas, em verdade, muitos fecham os olhos quando as pessoas em suas organizações pagam propinas – diretamente ou através de parceiros locais. A lógica é: “Precisamos mostrar números aos acionistas. Não temos escolha. Se não pagarmos suborno, não poderemos competir nesses mercados e sofreremos financeiramente”.
Afinal, como uma empresa pode criar um ambiente que desencoraja o crime de colarinho branco? As penalidades legais e os custos comerciais falam por si. Esses dados devem convencer os líderes a tomar uma posição pessoal contra a corrupção. Eles devem usar as várias pesquisas disponíveis para mostrar às pessoas em suas organizações que o crime é caro para a empresa e para suas próprias carreiras, e que é tarefa de todos combatê-lo.
1. Líderes que são eficazes no combate ao comportamento ilícito dos funcionários estão profundamente envolvidos no estabelecimento de normas sociais em suas empresas e no gerenciamento do risco de má conduta. Eles o fazem transmitindo uma mensagem clara de que o crime não compensa e de que atinge todos na organização quando o mesmo é exposto.
Seja claro com os funcionários sobre o comportamento que a sua empresa não tolera. O professor Eugene Soltes revelou que os executivos de muitas empresas não conseguem estabelecer limites explícitos entre práticas aceitáveis e inaceitáveis para vendedores e parceiros de negócios. Um executivo da Siemens disse que a mensagem que os funcionários recebiam de seus gerentes era “não preciso saber como você conseguiu”.
Diferentemente, Erik Osmundsen, CEO da Norsk Gjenvinning (NG), uma empresa norueguesa de gerenciamento de resíduos, decidiu eliminar as ilicitudes generalizadas na empresa. Ele criou um conjunto de valores que foram traduzidos em códigos de conduta específicos para cada função, que cada funcionário teve que concordar em seguir. A empresa implementou um período de anistia de quatro semanas, durante o qual os funcionários podiam confessar quaisquer transgressões que haviam realizado ou testemunhado. Depois disso, ninguém foi perdoado por nenhuma infração. No total, cerca de 170 gerentes – aproximadamente metade do total – deixaram a empresa nos próximos 18 meses. A grande maioria escolheu se demitir; outra parte foi demitida.
2. Bons líderes não abrem exceções quando punem os autores. Para deixar claro para todos que o comportamento ilícito não será tolerado, os líderes devem responder decisivamente aos crimes, demitindo e tomando medidas legais contra todos os autores de maneira uniforme. No entanto, evidências mostram que muitos líderes não conseguem fazer isso. A Siemens, por exemplo, permitiu que os gerentes apanhados pagando propinas na Itália se aposentassem com pensões corporativas completas e ainda pagou um acordo de US $ 1,6 milhão ao CFO que era responsável por supervisionar o contrato envolvido. Tratar os autores com indulgência, no entanto, envia uma mensagem a possíveis infratores de que o crime compensa ou não é arriscado, além de também prejudicar a moral dos funcionários honestos.
3. Líderes realmente preocupados com o futuro da empresa recrutam e promovem gerentes que valorizam a integridade e criam processos que reduzem a oportunidade de atos ilegais ou antiéticos. Após a polêmica, a Siemens substituiu Klaus Kleinfeld, que havia deixado o cargo de CEO durante a investigação de suborno, por Peter Löscher, executivo da indústria farmacêutica. Reconhecendo os desafios de mudar a cultura na Siemens, Löscher trouxe de fora vários gerentes seniores com quem ele havia trabalhado anteriormente e que ele conhecia com alta integridade. Esses novos gerentes desempenharam um papel crítico no desenvolvimento de um plano para resolver os problemas da empresa e reformar sua cultura.
Um dos pontos para reduzir potenciais falhas é levar a sério todas as preocupações levantadas pelos funcionários sobre possíveis erros e pressões de desempenho. O fracasso em fazer isso torna mais provável que as pessoas boas se encontrem em situações em que se sentem compelidas a se comportar mal ou a tolerar transgressões. Embora isso possa parecer óbvio, em muitos casos, os líderes não agem sobre problemas que foram trazidos à sua atenção.
Outro processo importante é garantir que os programas de denúncias funcionem efetivamente é crucial. No entanto, Eugene Soltes, professor da Harvard, descobriu em suas pesquisas que 20% das linhas diretas de denunciantes não funcionam corretamente e que organizações com controles internos fracos não permitem que os denunciantes permaneçam anônimos. Os líderes devem honrar – ou pelo menos proteger – os denunciantes, que muitas vezes são maltratados pelos gerentes e seus colegas por apontar os autores. Até recompensas financeiras generosas por denúncias, que podem levar anos para serem coletadas, são pálidas em comparação com os custos elevados: relacionamentos perdidos, estresse nos indivíduos e em suas famílias, dificuldade em conseguir outro emprego etc.
5. Por fim, eles fazem um esforço extra para tornar transparentes suas transações e apoiam instituições sociais que capacitam a responsabilidade corporativa e o comportamento honesto dos negócios. Apoiar instituições que investigam e denunciam corrupção é outra maneira de os líderes demonstrarem aos funcionários que levam a sério a condução de negócios de maneira ética. O trabalho dessas organizações promove uma concorrência justa e aumenta a confiança do público em que crimes comerciais são detectados e punidos; e na medida em que reduz a corrupção, estimula o desenvolvimento econômico.
A Statoil se tornou um dos membros originais da Iniciativa de Transparência nas Indústrias Extrativas (EITI), que visa reunir empresas, governos e ONGs para reduzir a corrupção em países ricos em recursos e aumentar a transparência sobre pagamentos por empresas de petróleo, gás e mineração no país.
A Siemens procurou concorrentes, governos, ONGs e outros grupos de partes interessadas para defender uma reforma mais ampla. Em 2009, como parte de seu acordo com o Banco Mundial por sua má conduta passada, a empresa concordou em gastar US $ 100 milhões em 15 anos para apoiar organizações e projetos que combatem a corrupção por meio de ações coletivas, educação e treinamento. Até o final de 2017, havia feito US $ 73 milhões em doações para 55 projetos. Além disso, a Siemens se tornou membro da Iniciativa de Parceria contra a Corrupção (PACI) do Fórum Econômico Mundial, que inclui 87 grandes empresas.
Outra instituição que desempenha um papel importante na redução da corrupção é a mídia. As organizações menores que relatam corrupção estão surgindo ao lado dos principais veículos de notícias. Mas a liberdade de imprensa está sob ataque: a hostilidade em relação à mídia não se limita mais a países autoritários; ele se espalhou para nações democráticas, onde os esforços para ameaçar e deslegitimar a mídia estão aumentando, de acordo com a Repórteres Sem Fronteiras, uma ONG que publica o Índice Mundial de Liberdade de Imprensa. Os líderes empresariais sérios sobre o combate à corrupção podem e devem apoiar os jornalistas, reconhecendo publicamente sua legitimidade e defendendo-os quando são atacados.
Em conclusão, vale destacar que nenhuma empresa está imune a falhas. O mundo é um lugar bagunçado, e os seres humanos são imperfeitos. Mas, ao criar uma cultura que incentive os funcionários a agir de forma ética e legal, os líderes podem minimizar a probabilidade de um escândalo atingir sua empresa e aumentar sua capacidade de se recuperar caso ações ilícitas que ocorram. Para definir o tom certo, os líderes precisam modelar altos padrões em suas vidas profissionais e pessoais.
Bons líderes não apenas instalam sistemas de conformidade sólidos; eles também apoiam programas de treinamento e sistemas de feedback de desempenho e denúncias. Crie uma atmosfera onde seja psicologicamente seguro falar quando algo parecer errado; e envolva seus pares da indústria para combater a corrupção juntos. As pesquisas indicam que as organizações com esses líderes não pagam um preço financeiro alto por sua integridade. Embora eles não possam crescer tão rapidamente quanto seus pares menos escrupulosos, mais do que nunca o público consumidor e acionistas estão observando as crescentes práticas de conformidade das empresas, tornando o crescimento destas mais lucrativo e duradouro.
